全球的建筑企业无时无刻不在进行着阵地争夺战——区域化拓展，有些阵地只适合打游击战，而有些地方则需要长久地安营扎寨，成立新的大本营。当大本营逐渐发展壮大后，总指挥部是不是要授予其一定的权限，以确保其能够在所在阵地灵活应战？而授予哪些权限，授予多大的权限，则成为总指挥部难以言说之痛。今天小编就这一问题给大家掰扯掰扯，发表一下小编粗浅的看法……

一、权，一定要授！

常言道：“将在外，君命有所不受”、“让听得见炮声的人做决策”……商场如战场，敌情瞬息万变，安有千里而请战者乎？虽然现在通讯很发达，很多信息可及时沟通，但授权不只是管理的需要，更是对被授权人/单位的信任。而且在前线的指挥所一定是比在大后方的指挥所对战场的情况更熟悉的，因此，既然授其为将，那就是相信他的能力，自然要授予其一定的权限，否则如何让其号令前线战士冲锋陷阵。

二、权，如何授？

总指挥部不愿授权大概有两方面的原因：一是担心被授权团队能力不足，不能做出正确决策；再者是不好把握授权的度，授权过小，起不到作用；授权过大，可能会给公司的整体经营带来更多的风险。

前方指挥部想要授权的原因也大概有两方面：一是总指挥部虽站得高、看的远，但是有些事情不一定看的清（区域市场的特点）。前线团队在阵地作战，对于所在区域的了解自然要比总指挥部要更全面、更深入，因此，由前线指挥官做的一些决策或许比总指挥部做出的决策更有效；另一方面，到前线来一定是背着目标来的，没有权，就不好做决策，不能做决策，就很难实现目标，不能实现目标，就要受罚，可见这不是一个能够激发前线指挥官高昂斗志的良性循环。

那么，问题来了，怎么做到所谓的“授权有度”？

1、理清公司有哪些核心权限

可以从公司的管理体系入手，分别梳理各体系中比较重要的权限，如：

2、明确各管理层级的定位

定位不同，授予的权限类别、大小就不同：

3、逐步放权

逐步放权就像给小孩零花钱：

对建筑企业而言，逐步放权的过程中也要体现差异化授权。即：总部下属的子分公司无论是管理能力还是其所从事的业务成熟度方面都存在一定的差异。这就需要总部能够从管理能力、业务成熟度等多方面对子分公司进行分类，确定哪些子分公司尚处于幼儿园阶段，哪些子分公司处于高中生阶段等等，并在此基础上进行不同程度的授权，以确保权限和能力相匹配。

4、下放的权限不会对总指挥部造成致命的伤害

人力资源管理方面：前线指挥部有权任命一个连长，无权任命一个团长。即：子分公司的核心领导班子由公司总部选拔和任免，同时公司总部要适当的控制子分公司的人员规模。

财务资金管理方面：公司总部通常采取资金集中管控的原则，即在总部层面形成较大的资金池，以确保资金能够发挥更大的作用。但在资金使用方面，总部可给予子分公司一定额度的支配权，规定额度以下的资金支出，无需经过总部高层领导的审批，以确保子分公司能够灵活处理一些小额的分包付款等事项。

在物资采购管理方面、合同评审等方面，公司总部也可以根据发展的需求进行不同程度的授权。

三、权已授，如何监管？

古有军令状，现有目标责任书。

正所谓：欲戴王冠，必承其重。子分公司既然享有公司总部授予的权限，自然就要承担公司总部下达的目标责任。因此，总部可对子分公司采用目标管理，即：在综合考虑公司总部战略规划、子分公司目前的能力水平及以往经营业绩等多方面因素的基础上，核定子分公司的经营目标，并制定相应的考核方案，确保责权利相统一，并达到指引子分公司向更健康、更长久、更强大的方向发展的目的。