前段时间华为总裁任正非的一篇内部讲话《方向要大致正确，组织要充满活力》刷爆朋友圈。作为当代教父级的人物，任总对企业经营和管理的理解极为深刻，一句话将组织建设的重要性和基本原则阐述的清晰明了。笔者做了近十年的管理顾问，每个企业的战略转型或内部管理优化都离不开组织的调整和变革，然而每一次组织调整势必会涉及企业的方方面面、多个层面人员的权和利，掣肘多、阻力大。

笔者寻思多年，不得其法，近日重温历史大剧《雍正王朝》，其中雍正整治吏治部分让人深思：一方面由于康熙晚年的“仁政、宽政”导致吏治腐败、国库空虚，整治吏治迫在眉睫；另一方面是前期“九子夺嫡”的后遗症，各兄弟手握大权、权力盘根错节，稍不慎可能就导致皇权旁落。雍正恩威并施、正心跬步，历经十数年终收成效：从接手康熙的江山时府库存银不足800万两，到交棒乾隆时已有数千万两，经济硬实力和政治软实力都触底反弹，为乾隆完成大一统奠定了强大的国力基础。

建筑企业组织管理的现状

1） ç»„织与经营模式脱节：建筑企业往往涉猎多个业务、多个区域、多个价值链环节，而且这些业务可能处在生命周期的不同阶段。但组织管理及转型往往滞后于业务发展，类似于经济学中的“生产关系滞后于生产力的发展，进而制约了生产力的发展”。

2） ç»„织定位不清：由于路径依赖及发展历史的原因，总部机构往往在财务型、管理型、经营型、生产型定位之间徘徊，始终找不到总部机构的价值创造点，各层级定位不清、利益不一致，难以协调、组织效率低下。

3） ç»„织管理体系不健全：组织管理是一个严密的体系，它由组织结构、控制系统等构成，实现从企业战略到具体业务、事务的全过程控制。事：管到岗；人：关到位。我们往往抓住中间的一两点而忽视了体系的协同，如控制系统不健全、关键管控流程缺失、核心权限划分不合理……

图1：组织管控体系结构示意图

3） è€ƒè™‘区域的影响：我国有657个城市（地级市284个、县级市369个），2856个县级单位，统一的建筑业市场尚未形成，企业的信息化管理水平还停留在初级阶段，企业必须根据区域发展情况适时调整组织层级、布局和控制流程等。

4） è€ƒè™‘项目管理模式：建筑企业常见的项目管理模式有总包操作型、总包分包型、联合经营型等，笔者服务过两家规模相似的企业，一家是总包分包型企业，公司业务区域较为集中、类型较为单一且单体合同额大，采用二级直线型组织管理方式（公司—项目），运营效果不错；另一家是联营合作型企业，公司经营力量较为分散、业务类型较多，采用三级分权式组织管理方式（公司—分公司—项目），运营效果也不错。

变革管理注意事项

就中国几千年的发展史来看，从商鞅变法到王安石变法、戊戌变法等，每次重大社会、经济变革都充满着腥风血雨，企业的组织变革虽然远不如社会、经济变革来的那么猛烈，但同样有利益格局的重新划分、权力和人员洗牌、文化重塑等等，若处理不当，轻则导致企业转型升级失败，重则导致企业混乱、给社会带来不稳定。笔者结合这些年的咨询实践，粗浅的分析下组织变革管理中需要注意的事项。

1） æ­£å¿ƒä¸ç§»ï¼Œç»„织调整以战略转型为导向：相信绝大部分管理者对这个观点都持赞同意见，但很多时候我们的战略是不清晰的甚至本身就是为了应付上级组织的检查（经常是换个主要领导换一种发展思路），这就要求我们企业必须明确大的发展方向，不同的发展阶段或者不同的领导可以在这个大的方向下调整路径和策略，业内有人称之为“一张蓝图绘到底，组织路径勤修正”。

2） è·¬æ­¥é¢‘移，组织调整要结合企业文化：不同企业对组织调整的频次不一，有些企业认为组织必须保持一定的稳定性；有些企业认为组织要保持活力就必须经常性的调整。企业在大转型时期要结合企业文化、特点（如中西部相对稳健，国有体制对变革更谨慎）来考虑组织调整，在当前的外部环境下尽量不要在短时间内做颠覆性组织变革，最好小步快跑，通过“边开车边修理”的方式，确保经营不受大的冲击。

3） è¡Œç¨³è‡´è¿œï¼Œç»„织调整需兼顾各方利益：企业是各种组织/团体及个人利益的混合体，任何的调整和变革都会对现有权利格局造成冲击，笔者认为在实操中不能完全摒弃历史成因，革命性的“腾笼换鸟”。我们一方面要结合各业务的特点，如传统主业的组织调整就不能太频繁、调整幅度不能太大；新业务的组织不能过于固化，需保持相应的柔性以应对快速变化的内外部环境；剥离业务的组织要简单，通过不断归并完成业务退出。另一方面要考虑人员特点和利益格局，一是尽量用时间换空间，不要用行政手段一次性颠覆原有组织；二是尽量用增量价值的分配来解决新组织的激励问题。

4） é€‰è´¤ä»»èƒ½ï¼Œå˜é©æŽ¨è¿›è€…需担当与技巧兼备：纵览中国历史上的大变革有两个截然不同的案例，一个是秦孝公与商鞅的组合，一个是光绪与康梁的组合，成败似乎一开始就注定了。我们企业的变革必须有最高决策者的坚定支持，特别是变革过程中遇到困难、遭到质疑的时候，最高决策者必须力挺推进者，为转型和变革的推进保驾护航。另外变革推进者的选择极为关键（一些企业选择第三方来参与变革，有效的转移矛盾、化解风险），他们必须具备担当意识，敢于为企业的发展披荆斩棘，同时又不能蛮干、硬上，需要充分运用变革技巧、建设性沟通和培训来化解过程中潜在的矛盾和风险。

图3：管理变革模型

某顶级管理咨询公司的创始人认为，企业管理中存在的重大问题根本上是组织管理的问题。在市场环境日趋复杂、竞争惨烈的建筑业，构建高效服务企业发展目标并能积极、灵活应对市场变化的组织，是建筑企业活下去、更好的活下去的必要条件。当然这个过程是艰辛的，更不会一劳永逸，这是伴随企业发展永恒的课题，也是我们企业管理者的价值所在。